Мотивація - слово, яке кожен з нас сприймає по-своєму. Хтось відразу починає думати про самомотивацію, а хтось про належну йому за виконання проекту - премії. Але сьогодні я б хотів торкнутися мотивації іншого роду. Мотивацію команди і точніше навіть самомотивацію команди.
Як відомо багато гнучких методологій прагнуть до того, щоб максимально захистити команду від зовнішніх перешкод і надати їй повну свободу в реалізації проекту. Природно під зовнішніми перешкодами ми маємо на увазі бюрократичний апарат компанії, а не ефективне спілкування із замовниками. Той же Scrum (за яким ми і намагалися працювати) в ідеалі передбачає, що в зрілих командах роль scrum-майстра повинна все більш применшуватися, ніж більш команда переходить в особливий стан - в стан самомотивації.
У зв'язку з цим хотілося б описати свій невеликий досвід роботи в команді, яка на моєму віку найбільш близько наблизилася до цього особливого стану командної мотивації. На мій жаль, ніяка ефективність взаємодії команди реалізуючої проект не може згладити грубі помилки менеджменту компанії і тому, пропрацювавши рік, мені довелося її покинути. Але зараз пост не про помилки менеджменту, адже як відомо односторонньо винних людей не буває, а скоріше про те як же досягти цього так бажаного для нас стану єдності в команді.
Як це робили ми:
1) Ізоляція від політики в компанії.
Бажано відгородитися від усіх міжусобних воєн, що ведуться у верхніх ешелонах влади компанії. У нашому випадку ми територіально віддалено перебували від центрального офісу, і наш керівник команди брав основні удари топ менеджменту на себе. Чи добре це чи погано я оцінювати не беруся, але команду це згуртувало сильно.
2) Свобода зміни ролей у команді.
Кожен член команди міг взяти на себе будь-яку роль і виконувати її протягом ітерації. Як не дивно, але після того як кожна людина побувала в «шкурі» scrum-майстра, як такий scrum -майстер нам взагалі перестав вимагатися. Ми всі почали радіти за проведення щоденного статусу мітингу, ретроспективи та інших командних практик.
3) Сильне прагнення до навчання.
Раз на тиждень ми намагалися проводити самонавчання, де будь-який член команди міг розповісти про якусь вподобану йому технологію або практику, де можна було вдосталь наспоритися.
4) Постійний огляд і переосмислення виконаної роботи.
Наприкінці кожної ітерації ми збиралися і обговорювали, що можна було добре в нашій роботі, а що можна було б поліпшити. Але ми не зупинялися на просто обговореннях. Заводили план дій і призначали відповідальних за їх реалізацію. Не завжди це спрацьовувало, але в довгостроковій перспективі принесло величезні плоди.
5) Вислуховувати кожну думку.
Який-би не був спір, завжди намагалися максимально докладно розібратися в поточній проблемі. Без емоцій рідко обходилося, але всі намагалися прийти до найкращого рішення з усіх можливих.
6) Постійний перегляд цілей команди.
Одна тільки націленість на успішне завершення проекту привносить в команду неймовірний дух згуртованості. Для нас це був момент, коли ми перестали концентруватися на зовнішніх проблемах, які ми не сильно могли змінити, але почали все більше думати, як можна поліпшити нашу частину і підвищити ефективність нашої роботи.
7) Спільний відпочинок.
Кілька саме організованих виїзних заходів (боулінг, картинг) і у нас вже зовсім інша команди.
У підсумку, застосування всіх цих практик ми наблизилися до ідеалу - до самомотивованої команди. Команді в якій кожен гравець щодня підвищував свою усвідомленість і залученість в проект (або принаймні намагався це робити). Упевнений це допоможе і вам значно збільшити ефективність ваших команд. І головне дозволить вам і вашим колегам більше отримувати задоволення від своєї роботи.
В якості післямови хотілося б відзначити, що було дуже сумно спостерігати, як елементарна відсутність фінансування команди надзвичайно швидко з'їла всі переваги від самомотивації і призвела до найсильнішої демотивації. Але це вже зовсім інша історія.
